Business Modell und Strategie 

• Climate emergency
• Workplace and social expectations
• Urbanisation
• Mobility
• Digitalisation

• World leader in concessions, energy and construction
• Partner for the long term working in the public interest
• Local presence with global expertise
• Diversity of skills and areas of expertise
• Decentralised management and entrepreneurial culture
• 130-year history

CONCESSIONS

Long cycles, high amounts of invested capital

• Renew and internationalise the concession portfolio, and extend its average maturity
• Focus growth primarily on transport infrastructure
• Seize opportunities in renewable energies

ENERGY AND CONSTRUCTION

Short cycles, low amounts of invested capital

• Put priority on margins over business volume
• Practise disciplined risk management
• Strengthen the Group’s presence in high value-added segments, such as energy
• Diversify our geographical spread of expertise

CROSS-BUSINESS

• Bolster synergy in operations to win new projects
• Accelerate international growth
• Achieve targets to reduce CO₂ emissions by 40% (Scopes 1 and 2) and 20% (Scope 3) by 2030, validated by the Science Based Targets initiative (SBTi)
• Optimise resources through the circular economy
• Preserve natural environments
• Promote inclusive growth and increase the number of women executives

Human capital

• 271,648 employees worldwide
• 18% of employees in management positions
• 22 hours of training each year per employee
• 2,500 health & safety specialists
• 44% of training on health & safety

Technical expertise

• 55 R&D programmes
• €50 million budget for R&D
• lab recherche environnement:
partnership with VINCI‑ParisTech established in 2008
• Unparalleled array of expertise (underground projects, foundations, prestressing, geotechnical engineering, etc.)
• Active partner in the global fund to develop clean hydrogen infrastructure

Strong local roots

• More than 314,000 worksites
• 4,000 business units
• 65 airports managed in 2021
• 400 quarries in operation
• More than 8,543 km of motorways
• Operations in more than 120 countries

Environmental ambition and resources

• More than 800 environmental experts
• 38% of electricity consumption from renewable sources
• More than 2,500 Environment Awards initiatives
• 42% EU Taxonomy-eligible revenue of which 20% is EU Taxonomy-aligned
• 44% EU Taxonomy-eligible CapEx (*) of which 12% is EU Taxonomy-aligned

(*) CapEx excluding acquisition of the concession rights to the airports from Mexican airport operator OMA.

Human capital

• 2 milion integration hours managed
• €450 million in incentive and retirement savings plans, employer contributions and profit-sharing in France
•  €11.8 billion in employee remuneration (excluding Cobra IS)
• 9.9% of share capital owned by employees
• 66,146 new hires in permanent jobs
• 72% of Group companies with no lost-time workplace accidents
• 9,000 middle school students in the Give Me Five integration programme
• 1,570 employees involved in solidarity initiatives via the Group’s foundations
• More than 4,000 long-term unemployed people supported each year on integration programmes
• 8,600 people under the age of 26 recruited

Technical expertise

• 2,500 patents in effect around the world
• Leonard: 44 intrapreneurship projects supported in 2022 for a total of 150 since its inception, of which 16 have evolved into new business
• lab recherche environnement: 70 research projects related to energy, biodiversity or mobility since 2008

Strong local roots

• €34.9 billion in purchases
• €3.3 billion in investments
• 65% of the Group’s approved suppliers are SMEs
• 17 foundations and sponsorship organisations worldwide
• €35 billion contribution to GDP in France (at 31st December 2021)
• Almost 50% of the Group’s purchases in France are from SMEs

Environmental ambition

• 13% reduction in CO₂ emissions from 2018, adjusted for the impact of acquisitions
• €5.5 billion of revenue in projects awarded with environmental certifications and labels
• 15% of recycled aggregate mix in VINCI Construction’s total production
• 41 airports using no phytosanitary products
• 69% of motorway rest areas equipped with electric vehicle charging stations
• 57% of VINCI Immobilier’s revenue generated through land recycling operations
• More than 40% of training hours devoted to the environment

• Customers Customer satisfaction and innovation
• Employees The Group’s most valuable asset
• Suppliers and subcontractors Local market players

• Citizens Partners working in the public interest with a positive social and employment impact
• Contributors to the energy transition
• Investors Robust performance over the long term
• Governments VINCI pays taxes in more than 100 countries. In France, VINCI ranks among the five biggest taxpayers

Ein krisenfestes Modell, eine Strategie für nachhaltiges Wachstum

Das Geschäftsmodell von VINCI ist konstant in seinen Grundlagen und kommt in immer mehr Regionen und Kompetenzfeldern zum Einsatz, was dem Konzern hohe Resilienz verschafft. Diese Stärke will VINCI durch die kontinuierliche Fortentwicklung des Geschäfts in seinen drei Tätigkeitsbereichen – Konzessionen, Energie und Bau – gezielt weiter vertiefen.
Ebenfalls Bestandteil der Strategie von VINCI ist, im Sinne eines verantwortungsvollen und nachhaltigen Wachstums mit unserer gesamten Innovationskraft zur ökologischen Wende beizutragen.

GESCHÄFTSMODELL

Das strategische Modell von VINCI ist historisch gewachsen aus der Komplementarität seiner sich ergänzenden Tätigkeitsbereiche Konzessionen, Energie und Bau.
Von den Stromkonzessionen zu Beginn des 20. Jahrhunderts zu den Konzessionen für Autobahnen, Flughäfen und EE-Anlagen, vom Bau von Gebäuden und Infrastrukturen zu den Spezialbereichen im Tiefbau und in der Informationstechnik – VINCI hat dieses Modell stetig weiterentwickelt. Die Diversifikation seiner Kompetenzen ging Hand in Hand mit der Erschließung einer wachsenden Zahl von Auslandsmärkten. 2022 war der Auslandsanteil am Umsatz mit fast 55% erstmals höher als der in Frankreich erwirtschaftete Anteil.

Neben der breiten Vielfalt der Tätigkeitsfelder und Märkte ist das Managementkonzept des Konzerns ein wichtiger Resilienzfaktor.Seine dezentrale Organisation und die starke Managementkultur ermöglichen eine besonders hohe Agilität der Konzernunternehmen und ihrer Teams gegenüber externen Entwicklungen und Unwägbarkeiten. Auf diesem soliden gemeinsamen Fundament will VINCI seine langfristig angelegte Strategie auch in Zukunft weiter verfolgen und sich in den drei Tätigkeitsbereichen ausgewogen weiterentwickeln.

KONZESSIONEN

Die Strategie von VINCI in diesem Bereich konzentriert sich hauptsächlich auf Verkehrsinfrastrukturen. Sie ist wie die Verträge selbst langfristig angelegt und zielt darauf ab, den Konzessionsbestand des Konzerns zu diversifizieren, zu erneuern und zu internationalisieren und die durchschnittliche Vertragslaufzeit zu verlängern. Das seit Beginn der 2000er Jahre erzielte starke Wachstum von VINCI im Bereich der Autobahn- und Flughafenkonzessionen in Frankreich und im Ausland ist das Ergebnis dieser konsequent verfolgten Strategie.
Der Konzern stützt sich dabei auf sein integriertes Know-how als Investor/Projektentwickler, Planer/Erbauer und Betreiber/Instandhalter von Infrastrukturen und seine Erfahrung und Kultur der Partnerschaft mit öffentlichen Körperschaften und mit den Stakeholdern der Ökosysteme, in denen er tätig ist.
Seit der Integration von Cobra IS im Jahr 2022 umfasst diese Strategie auch Projekte im Bereich der erneuerbaren Energien. Der Konzern ist dabei, auf Basis der spezialisierten Plattform von Cobra IS ein Portfolio von Stromerzeugungsanlagen aufzubauen, das bis Ende 2023 eine Gesamtkapazität (in Betrieb oder im Bau befindliche Anlagen) von ca. 2 GW erreichen dürfte. Die auf längere Sicht identifizierten Chancen bieten im Zuge des allgemeinen EE-Ausbaus ein bedeutendes Wachstumspotenzial für Assets dieser Art.
Der Bereich Verkehrsinfrastruktur-Konzessionen wird ebenfalls langfristig nicht nur vom strukturellen Mobilitätsbedarf, sondern auch von den hohen Investitionen profitieren, die zur Anpassung der Infrastrukturen an die Dekarbonisierung der Mobilität und zur Erhöhung ihrer Klimaresilienz erforderlich sind.
In all diesen Sektoren wird die Entwicklung neuer Projekte begünstigt durch die Synergieeffekte zwischen den Sparten Konzessionen, Energie und Bau – sei es im Hinblick auf fachliche Kompetenz oder die Verankerung in den Zielregionen.

ENERGIE

VINCI hat den Ausbau seiner Energie-Aktivitäten seit Beginn der 2000er Jahre zu einem strategischen Schwerpunkt gemacht. Dies führte zu einem sehr starken Wachstum – organisches und externes Wachstum – von VINCI Energies, dessen Kompetenzspektrum in den Bereichen Energieinfrastrukturen und Informationstechnik voll im Einklang steht mit den fundamentalen Trends dieser Märkte.
Die Entwicklung des Konzerns in diesem Bereich hat mit der Integration von Cobra IS, der früheren Energiesparte der ACS-Gruppe, zum 1. Januar 2022 einen weiteren starken Impuls erhalten. Cobra IS verfügt über eine starke Verankerung auf der Iberischen Halbinsel und in Lateinamerika und über anerkannte Expertise in der Abwicklung von EPC-Großprojekten (Engineering, Procurement and Construction) – ein Profil mit dem es VINCI Energies gut ergänzt.
Gestützt auf den neuen Umfang seiner Energiesparte wird VINCI die Entwicklung auf diesen Märkten fortsetzen, die langfristig von der Umweltwende und vom kontinuierlichen Ausbau der Erneuerbaren profitieren werden.

BAU

VINCI Construction, der historische Pfeiler des Konzerns und Wiege seiner unternehmerischen Kultur, ist ein weltweit führender Akteur des Bausektors. Seit der 2021 vollzogenen Integration der Aktivitäten von Eurovia sind sämtliche Kompetenzen in den Bereichen Hoch-, Tief- und Infrastrukturbau nunmehr in einer einzigen Sparte vereint. Dies fördert die internen Synergien und die Innovationsdynamik im Sinne effizienter Lösungen für die zunehmende Komplexität der Projekte.
VINCI Construction wird die drei Pfeiler seiner Organisation – Großprojekte, Specialty Networks (spezialisierte Fachunternehmen) und Proximity Networks (lokal verankerte Tochtergesellschaften) – konsequent weiterentwickeln, um durch eine Kombination aus globalem und lokalem Ansatz die Abdeckung seiner Märkte zu optimieren und so bei der internationalen Expansion des Konzerns mitzuwirken. Zur Ergänzung des Standortnetzes und des Kompetenzspektrums sind gezielte Akquisitionen möglich.