Par ailleurs, durant la phase contractuelle, les entreprises du Groupe mettent également en place des contrôles en cours de prestation pour prévenir des risques de non-respect des droits des travailleurs. Ces contrôles sont liés, par exemple, au processus de paie, pour vérifier le paiement de la totalité des heures travaillées, ou encore la conformité et la complétude des déclarations et cotisations sociales auprès des organismes agréés, permettant de garantir l’accès des travailleurs aux prestations sociales dues.
Concernant les autres fournisseurs, voir section E : Rapport de durabilité, paragraphe 3.2 : Droits humains et santé-sécurité dans les chaînes de valeur du Groupe (ESRS S2), page 269.
Enfin, les entités du Groupe mettent en place des actions de remédiation en fonction des contextes. Ces actions découlent la plupart du temps des signalements émis via les mécanismes d’alerte. Elles concernent généralement des fournisseurs et consistent, par exemple, en la régularisation de contrats de travail, en des remboursements de retard de salaire ayant pu être constatés ou d’impayés de majoration d’heures supplémentaires.
Dans le prolongement des évaluations droits humains menées par le Groupe, les pôles et/ou les divisions, le Groupe programme des points de suivi d’un certain nombre de plans d’action. Parmi les principaux axes d’amélioration identifiés revient la mise en place d’actions de formalisation de certaines pratiques, notamment s’agissant de la gestion des relations avec les communautés locales, de renforcement de la gestion du risque social dans la sous-traitance et de développement des mécanismes d’alerte.
Parmi les actions préconisées concernant le contrôle des sous-traitants sur le plan social, les filiales sont notamment amenées à intégrer des mesures telles que la revue des modèles de contrat pour inclure des clauses dédiées à la gestion du risque social plus précises que la seule conformité au droit du travail local et/ou pour les appliquer de manière plus large aux différentes catégories de partenaires. De même, les plans d’action prévoient généralement la définition et la mise en place de mesures de vérification et de contrôle des exigences sociales, notamment pour les familles de sous-traitance ou de prestations de services les plus à risque, avec, par exemple, la mise en place d’audits sociaux chez les sous-traitants et prestataires, et une meilleure intégration des composantes droits humains dans les différentes phases contractuelles. L’engagement renforcé des filiales avec leurs sous-traitants en matière de conditions de travail a ainsi conduit à des actions telles que la mise en place de mécanismes d’alerte, de comités de travailleurs, ou encore de complémentaires santé pour une meilleure prise en charge des soins de santé des travailleurs, notamment dans des contextes de faiblesse des systèmes publics. Au-delà d’actions de remédiation, cet engagement permet selon les cas de faire évoluer positivement les pratiques.
Les filiales évaluées ont également été amenées à développer ou à consolider leur mécanisme d’alerte, soit pour en améliorer la diffusion auprès des travailleurs, soit pour l’élargir de manière plus explicite aux questions droits humains ou l’ouvrir aux sous-traitants et prestataires présents sur site, ou encore pour accroître la transparence sur leurs règles de fonctionnement. Par ailleurs, les évaluations ont certaines fois conduit les filiales à ajouter à leurs enquêtes auprès des employés des questions sur les conditions de travail. D’après les entretiens conduits lors des évaluations, les collaborateurs sur les chantiers ont souvent, pour premier réflexe, le recours à la ligne managériale en cas de difficultés ou de problèmes. Un travail important est souvent à conduire pour développer et diffuser un second niveau de mécanisme de plainte comme autre voie de recours possible si nécessaire.
Dans les filiales où les entreprises sont responsables du logement de leurs ouvriers, des check-lists ont été mises en place pour vérifier la situation des hébergements des travailleurs, de manière régulière et standardisée, y compris pour les travailleurs des sous-traitants. Des visites des logements par les managers des entreprises sont également mises en place.
La multiplication des évaluations favorise le partage de pratiques et d’expériences issues du terrain entre les filiales. Les recommandations découlant des évaluations sont adossées aux pratiques et aux contextes des filiales, pour que les actions recommandées soient efficaces dans le contexte d’opération donné. Par exemple, il peut être recommandé d’intégrer la prévention des risques sociaux dans les check-lists de visites de sites des managers ou dans les applications mobiles développées en matière de santé-sécurité, plutôt que de créer de nouveaux outils.
En parallèle à la démarche globale mise en place pour gérer dans leur ensemble les enjeux droits humains identifiés, VINCI a également établi des programmes ad hoc ou des actions sur des risques considérés comme majeurs, soit du fait de leur sévérité pour les tiers affectés, soit du fait de leur probabilité d’occurrence dans certaines régions du monde. Cette partie du plan de vigilance rend ainsi compte de deux de ces programmes.
Le Groupe s’est engagé depuis longtemps à lutter contre le travail forcé et a souscrit au Employer Pays Principle promu par l’organisation IHRB(**). En effet, compte tenu de la gravité de ce risque sur les personnes, VINCI est particulièrement conscient qu’une attention accrue doit être accordée notamment aux conditions de recrutement et d’emploi des travailleurs migrants, qu’ils soient employés directement ou indirectement, par des agences de travail temporaire ou des entreprises sous-traitantes.
Les facteurs sous-jacents à ce risque pouvant différer d’une région à une autre, VINCI considère qu’il est à traiter au plus près des réalités de chaque terrain d’opération pour pouvoir prendre des mesures adaptées et efficaces. En effet, ce risque peut naître de certains cadres législatifs qui ne sont pas alignés avec les conventions internationales, mais aussi de mauvaises pratiques locales, parfois quasi « institutionnalisées ». Nombre de ces problèmes apparaissent très tôt durant la phase de recrutement, avant même que les travailleurs n’arrivent sur le projet et ne soient employés par le Groupe.
