Par ailleurs, un parcours en e-learning de sensibilisation aux risques droits humains est disponible pour l’ensemble des entités et des collaborateurs, en neuf langues (français, anglais, espagnol, portugais, polonais, tchèque, italien, allemand et roumain). Ces neuf langues représentent plus de 90 % des effectifs, selon les langues officielles des pays d’opération. De nouvelles traductions sont par ailleurs en cours et seront disponibles en 2025. Ce parcours, adapté aux métiers de VINCI, fruit d’un an de collaboration en interne, est conçu comme une mise en situation des participants. Il cible en particulier les managers des entités, projets et chantiers ainsi que les responsables des ressources humaines, de l’administration-finance, ou encore de la prévention santé-sécurité. Un suivi périodique est réalisé et restitué en comité de pilotage. À fin décembre 2024, ce sont plus de 45 000 collaborateurs, intervenant dans 110 pays, qui ont suivi ce parcours (30 000 collaborateurs dans 103 pays à fin 2023).
Un parcours complémentaire a été développé à l’attention des managers des concessions pour présenter de manière interactive les enjeux pouvant apparaître durant les trois phases d’un projet : développement, conception-construction et exploitation-maintenance. Fin 2024, plus de 2 600 collaborateurs des concessions avaient suivi ce module, disponible en six langues. Enfin, des programmes de formation structurants et emblématiques dans le Groupe intègrent une composante « droits humains ». C’est le cas de Team Grands projets, programme de formation commun aux pôles de VINCI Construction, qui vise à renforcer les compétences des managers de grands projets et leur capacité à maîtriser des environnements complexes, ou encore du programme Cooperate. Ces formations sont notamment construites comme des mises en situation sur la base de cas d’étude internes ou externes.
La remontée des signalements à travers des mécanismes d’alerte(*)
En cohérence avec les engagements du Groupe, il existe de nombreuses voies de recours permettant aux collaborateurs et à ses parties prenantes de faire remonter des signalements. Ces voies de recours incluent la prise de contact avec les services des ressources humaines, les filières santé-sécurité, la voie hiérarchique, la sollicitation des instances de représentation du personnel, ou encore la consultation, en toute confidentialité, des référents éthiques au sein des pôles et divisions du Groupe et au niveau du Groupe.
Outre le mécanisme d’alerte du Groupe (voir paragraphe 5 : Le mécanisme d’alerte et de recueil des signalements du Groupe, page 303), en raison de sa dimension multilocale et de la nature de ses activités, VINCI encourage la mise en place de mécanismes de signalement au niveau local. Le Groupe considère qu’un dispositif d’alerte proche du terrain et ouvert aux signalements venant des travailleurs indirects, d’usagers ou de populations riveraines, doit permettre à l’entreprise, au projet ou au chantier d’être proactif dans le traitement des signalements, de mettre en place les mesures correctives appropriées et de mieux identifier les points de faiblesse éventuels de l’organisation pour renforcer ses mesures de prévention.
Différentes entreprises du Groupe ont organisé, en complément de la ligne hiérarchique, un dispositif d’alerte permettant de faire remonter des plaintes ou des situations à risque, notamment en matière de droits humains. Ces dispositifs peuvent prendre la forme d’une procédure, permettant la mise à disposition d’une adresse e-mail, d’une téléassistance ou d’une solution digitale dédiées. Certains d’entre eux, comme ceux de LISEA en France ou de Lima Expresa au Pérou, disposent d’un point de contact accessible au public via leurs sites Internet respectifs. Dans d’autres cas encore, la gestion du traitement des signalements est externalisée à un tiers indépendant. C’est le cas de Seymour Whyte en Australie, de VINCI Construction en République tchèque et en Slovaquie, ou encore de Vía Sumapaz en Colombie. Dans les pays du Golfe ou en Afrique, des référents RSE, travailleurs sociaux ou sociologues spécialisés sont chargés de collecter les éventuelles plaintes des travailleurs, qu’ils soient employés directs ou indirects, ainsi que des communautés locales, de maintenir un registre et de s’assurer que des solutions rapides sont trouvées face aux problèmes soulevés.
Enfin, si les entités de VINCI peuvent être en situation de donneurs d’ordres, elles sont également très souvent en position de sous-traitants ou de prestataires. Dans ce cas, les entreprises du Groupe sont incitées à rejoindre les mécanismes mis en œuvre par leurs clients. C’est le cas, par exemple, sur des projets de Sogea-Satom, où il se dit qu’« un chantier sans plainte n’est pas un chantier suivi », et où une procédure permet aux équipes de s’adosser au mécanisme existant du client, et de le compléter par des cahiers de doléances et réunions publiques, ainsi que de suivre la gestion des plaintes via quelques indicateurs simples : nombre de plaintes, actions correctives apportées, efficacité de l’action (si récurrence ou pas) et temps de traitement. Des procès-verbaux sont établis et les problèmes que l’entité n’a pas réussi à résoudre sont remontés au client.
Ces mécanismes d’alerte et l’analyse des plaintes soulevés permettent également d’alimenter et d’affiner l’analyse des enjeux sur lesquels être vigilant.
Managing Human Rights, l’outil d’évaluation des pratiques des filiales
<p">La plateforme Managing Human Rights, développée par VINCI, vise à déterminer si les systèmes de gestion en place dans les filiales sont en adéquation avec les lignes directrices du Groupe et s’ils permettent de maîtriser et de prévenir les risques identifiés de manière spécifique au niveau d’un pays donné, dans ses propres opérations et dans sa gestion des sous-traitants et des agences de travail temporaire. L’entité ou le projet rend compte des résultats et du plan de progrès à la direction des Ressources humaines de sa division, qui en réfère ensuite au Groupe à travers son représentant au comité de pilotage. Le cas échéant, un suivi spécifique des risques majeurs est effectué au niveau du Groupe. Les évaluations reportées sont conduites par la direction de la Responsabilité sociétale ainsi que par des évaluateurs spécialement formés au sein des pôles et divisions.
L’entreprise vérifie-t-elle que les travailleurs n’ont eu à payer aucuns frais de recrutement ? Que les heures de travail des intérimaires et employés des sous-traitants travaillant sur ses sites sont déclarées et les cotisations sociales versées dans leur intégralité ? Qu’il existe des mécanismes pour informer et consulter les personnes et les communautés locales pouvant être impactées par les projets ? Telles sont quelques-unes des 200 questions. Précises, concrètes, et basées sur ses cinq enjeux principaux décomposés en 17 thématiques (voir paragraphe 3.1 : L’identification et l’analyse des risques majeurs du Groupe, page 287), les questions sont assorties de quatre niveaux de réponses, allant d’« aucune pratique » (niveau 1) à « meilleures pratiques » (niveau 4). Dans la majorité des cas, l’évaluation se déroule sur plusieurs jours comprenant des sessions de travail collectif réunissant les membres du comité de direction de l’entité ou du projet ainsi que des managers opérationnels. Ces sessions sont complétées par des visites de sites, de logements le cas échéant, et des entretiens avec des collaborateurs, des travailleurs temporaires et/ou ceux des sous-traitants, et des représentants des sous-traitants. Ce sont ainsi l’ensemble des équipes managériales d’une entité ou d’un projet, et ses fonctions support (ressources humaines, santé-sécurité, financières, juridiques, achats…) qui sont mobilisées de façon transverse pendant plusieurs jours. À l’issue de l’exercice, l’entité dispose d’une évaluation de ses pratiques assortie de recommandations et peut bâtir le plan d’action approprié. En plus d’acquérir de manière très opérationnelle les principes du Groupe en matière de droits humains, les évaluations favorisent l’échange de bonnes pratiques. Les évaluations sont aussi l’occasion de partager de nombreux outils existants (sur le recrutement éthique, la discrimination, les mécanismes d’alerte, le salaire vital, la gestion du risque social dans la sous-traitance, etc.) qui permettent de répondre aux exigences de prévention et d’atténuation des risques droits humains.
