1.7.2 Risques financiers
La gestion des risques financiers est détaillée dans la note J.27 de l’Annexe aux comptes consolidés, page 358.
| Identification du risque |
Procédures de gestion du risque |
Identification du risquea) Risque de liquidité au titre, notamment :
- des obligations de remboursement de la dette existante ;
- des engagements de financement des programmes d’investissement des sociétés concessionnaires ;
- des besoins généraux du Groupe, notamment liés aux acquisitions de nouvelles sociétés.
- Certains contrats de financement comportent des clauses de remboursement anticipé en cas de non-respect de covenants financiers.
|
Procédures de gestion du risque
- Préservation de la notation financière (voir point c).
- Allongement de la maturité de la dette.
- Diversification des sources de financement.
- Centralisation de la trésorerie des pôles.
- Maintien d’un niveau minimum de trésorerie nette gérée en central.
- Mise en place de lignes de crédit confirmées non utilisées (back-up).
- Mise en place d’un reporting au sein du Groupe pour suivre l’évolution des covenants financiers et, le cas échéant, négocier avec les prêteurs pour prévenir les cas de défauts potentiels liés au non-respect des covenants.
|
Identification du risqueb) Risque de marché :
- Risque de taux : évolution des taux d’intérêt et des marges de crédit (spreads)appliquées par les prêteurs.
- Risque de change pour les activités et investissements réalisés hors zone euro.
- Risque matières premières sur les approvisionnements (électricité, gaz, bitume, carburant, béton, métaux, bois, panneaux photovoltaïques, etc.) et sur les sources de revenus de certains clients.
- Risque sur actions : participation dans des entités cotées, autodétention, actifs de couverture d’engagement de retraite, etc.
- Risques liés à l’inflation et à la volatilité des marchés.
- Étroitesse des marchés financiers dans les pays émergents.
- Risques de transférabilité et de non-convertibilité des devises.
|
Procédures de gestion du risque
- Centralisation des opérations de marché (front office).
- Politique de variabilisation de la dette nette (en fonction d’un multiple d’Ebitda), maintien du solde de dette nette à taux fixe afin de maîtriser au mieux les frais financiers du Groupe.
- Politique de couverture du risque de change transactionnel (couverture systématique) et patrimonial (analyse de la pertinence devise par devise).
- Gestion au cas par cas du risque de fluctuation des prix des matières premières (avances de démarrage, accords avec les fournisseurs, utilisation d’instruments dérivés).
- Revues périodiques des actifs de couverture d’engagement de retraite.
- Négociation avec les clients de contrats multidevises pour limiter le risque de soldes en devises exotiques non transférables ou non convertibles.
|
Identification du risquec) Risque de dégradation de la notation financière des entités notées du Groupe à la suite :
- d’évènements affectant matériellement la situation financière de VINCI ou de ses filiales ;
- d’une modification significative du profil de métiers du Groupe ;
- d’un changement de méthodologie des agences ;avec, pour conséquence, un renchérissement des conditions de financement du Groupe, voire un accès plus difficile aux financements sur les marchés.
|
Procédures de gestion du risque
- Mise en place d’un monitoring des ratios financiers (réels et prévisionnels) suivis par les agences, contribuant à la détermination de la notation.
- Échanges réguliers avec les agences de notation et suivi des changements de méthodologie susceptibles d’affecter la notation du Groupe.
- Lors d’études d’acquisitions importantes, présentation de projections financières aux agences de notation afin d’obtenir leur avis sur les impacts éventuels sur la notation du Groupe.
|
| Identification du risqued) Risque de contrepartie dans le cadre des contrats et instruments financiers souscrits auprès de banques et d’institutions financières, dans l’hypothèse où le débiteur ne pourrait honorer tout ou partie de ses engagements. |
Procédures de gestion du risque
- Centralisation de la trésorerie et des besoins de financement des pôles.
- Placement de la trésorerie sur des supports court terme liquides, auprès de banques relationnelles (critères de rating minimum) et sur des OPCVM monétaires, avec suivi centralisé des plafonds d’exposition et ratios d’emprise.
|
2. Les principes et les acteurs de la gestion des risques
2.1 Référentiel, définitions et périmètre de la gestion des risques et du contrôle interne
L’Autorité des marchés financiers (AMF) a publié, en juillet 2010, un document intituléCadre de référence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. Ce document constitue le référentiel appliqué par VINCI.Les dispositifs de gestion des risques et de contrôle participent de manière complémentaire à la conduite des activités de VINCI. Ils visent à identifier et à analyser les principaux risques auxquels sont exposées les filiales du Groupe. Ils contribuent à :
- préserver la valeur, les actifs et la réputation du Groupe ;
- sécuriser la prise de décision et les processus internes ;
- favoriser la cohérence des actions avec les valeurs du Groupe ;
- mobiliser les collaborateurs autour d’une vision commune des principaux risques.
Ces dispositifs, aussi bien conçus et appliqués soient-ils, ne peuvent fournir une garantie absolue quant à l’atteinte des objectifs poursuivis.
Outre la mise en place d’un dispositif propre au holding, le Groupe veille à la mise en œuvre, dans les pôles de métiers, de dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne adaptés au sein de leurs filiales.Le périmètre de la gestion des risques et du contrôle interne couvre les filiales consolidées par intégration globale.
2.2 Environnement et organisation
2.2.1 Principes d’action et de comportements
Les métiers de VINCI nécessitent que les équipes soient géographiquement proches de leurs clients pour leur apporter des solutions adaptées à leurs besoins dans des délais rapides. Afin de permettre à chaque responsable de centre de profit (business unit) – dont le nombre total est estimé à environ 4 000 – de prendre rapidement les décisions opérationnelles nécessaires, chaque pôle a mis en place une organisation appropriée à ses activités.Dans ce cadre, le Groupe établit des délégations de pouvoirs pour les responsables opérationnels et fonctionnels aux différents niveaux de l’organisation. Celles-ci s’exercent dans le cadre de directives générales (voir paragraphe 2.4.2, page 186) et dans le respect des principes d’action et de comportements de VINCI suivants :
- respect des règles communes au Groupe en matière d’engagement, de prise de risque (voir paragraphe 2.4.3, page 186), de prise d’affaire (voir ibid. ) et de remontée d’informations financières, comptables et de gestion (voir paragraphe 2.4.6, page 187) ;
- transparence et loyauté des responsables vis-à-vis de leur hiérarchie et des services fonctionnels centraux des pôles et du holding. S’il fait partie intégrante des missions des responsables opérationnels de prendre les décisions relevant de leur champ de responsabilité dans le cadre des directives générales qu’ils ont reçues et acceptées, les difficultés significatives éventuellement rencontrées doivent être traitées avec l’assistance, si nécessaire, de leurs supérieurs hiérarchiques et/ou des directions fonctionnelles des pôles ou du holding VINCI ;
- respect des lois et des règlements en vigueur dans les pays où le Groupe opère ;
- recherche de la performance financière et extra-financière.
