CONCESSIONS
Les risques d’un contrat de concession, dont la durée peut varier de quelques années à plusieurs décennies, sont évalués avant la soumission, durant la phase d’études, généralement d’une durée beaucoup plus longue que dans les métiers de l’énergie et de la construction.
Les principaux risques liés à l’exploitation d’ouvrages concédés portent sur l’évolution du trafic, le niveau et la collecte des péages, ainsi que les coûts d’exploitation, d’entretien et de réparation définis dans le contrat de concession. Le trafic des concessions autoroutières est corrélé à l’activité économique et généralement affecté par l’évolution des prix des carburants. Les augmentations tarifaires sont déterminées par des formules contractuelles qui visent notamment à compenser le risque d’inflation. Dans les concessions aéroportuaires, le trafic peut être impacté par les phénomènes naturels ou météorologiques, ainsi que par les attentats ou menaces terroristes. Les tarifs sont fixés en fonction de la régulation applicable au contrat. Celle-ci peut ou non faire référence à une rémunération des capitaux investis.
Le passé a montré que des évènements sociaux peuvent perturber l’exploitation des concessions et occasionner des actes de vandalisme, comme ce fut le cas en fin d’année 2018 et en 2019 avec le mouvement des gilets jaunes en France. Une crise sanitaire de type Covid-19 peut également impacter de manière très significative le trafic des concessions, avec la mise en place de mesures de restriction des déplacements.
Pour toute infrastructure exploitée en concession, le coût de renouvellement des équipements, notamment les couches de roulement des autoroutes et des pistes d’aéroports, ainsi que le coût d’entretien des bâtiments doivent être provisionnés sur la base d’un plan prévisionnel de dépenses de gros entretien (voir note H.19.3 de l’Annexe aux comptes consolidés, pages 313 à 314).
| Identification du risque |
Procédures de gestion du risque |
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En phase d’études
- – Établissement d’un business plan erroné.
- – Mauvaise estimation des investissements.
- – Difficultés de bouclage du montage financier.
- – Contraintes liées à la régulation applicable.
- – Manque de robustesse de l’environnement contractuel et géopolitique.
- – Mauvaise estimation des impacts environnemental, social et sociétal du projet.
- – Aléas juridiques ou fiscaux.
Conséquences possibles :
- – Surcoût, allongement des délais.
- – Retard, dégradation du projet.
- – Projet non rentable.
- – Remise en cause du contrat par le concédant.
- – Atteinte à la réputation du Groupe.
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En phase d’études
- – Établissement d’un business plan erroné.
- – Mauvaise estimation des investissements.
- – Difficultés de bouclage du montage financier.
- – Contraintes liées à la régulation applicable.
- – Manque de robustesse de l’environnement contractuel et géopolitique.
- – Mauvaise estimation des impacts environnemental, social et sociétal du projet.
- – Aléas juridiques ou fiscaux.
Conséquences possibles :
- – Surcoût, allongement des délais.
- – Retard, dégradation du projet.
- – Projet non rentable.
- – Remise en cause du contrat par le concédant.
- – Atteinte à la réputation du Groupe.
Procédures de gestion du risque
- – Passage en comité des Risques en amont des remises d’offres.
- – Montage de l’opération en société de projet : afin de limiter les engagements et les montants investis par le Groupe dans celle-ci, son capital et son contrôle peuvent être partagés avec des partenaires et son financement majoritairement assuré par un endettement sans recours ou à recours limité contre les actionnaires.
- – Certains risques peuvent rester à la charge de l’autorité concédante, notamment ceux concernant la mise à disposition des terrains.
- – Recours à l’expertise des métiers de l’énergie et de la construction du Groupe.
- – Implication des prêteurs en amont des projets.
- – Recours à des conseils extérieurs.
- – Analyse des impacts environnemental, social et sociétal du projet.
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En phase de construction
- – Mauvais choix des maîtres d’œuvre et des entreprises.
- – Difficultés ou imprévus en cours de construction.
- – Perturbations causées par des opposants.
- - Évolution défavorable du contexte légal ou politique.
Conséquences possibles :
- – Surcoût, allongement des délais.
- – Pénalités.
- – Retard, dégradation du projet.
- – Projet non rentable.
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En phase de construction
- – Mauvais choix des maîtres d’œuvre et des entreprises.
- – Difficultés ou imprévus en cours de construction.
- – Perturbations causées par des opposants.
- - Évolution défavorable du contexte légal ou politique.
Conséquences possibles :
- – Surcoût, allongement des délais.
- – Pénalités.
- – Retard, dégradation du projet.
- – Projet non rentable.
Procédures de gestion du risque
- – Attention particulière portée à la phase de préparation, relations avec les parties prenantes. Mise en œuvre de la démarche Cooperate (guide de bonnes pratiques).
- – Établissement des contrats de construction forfaitaires sur la base du principe back-to-back.
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En phase d’exploitation
- – Trafic plus faible qu’anticipé.
- – Difficultés dans la gestion de la concession : vis-à-vis du concédant, des autorités de tutelle et/ou des usagers.
- – Changement de loi, de fiscalité.
- – Sanction(s) internationale(s) contre un partenaire ou un pays d’implantation.
- – Dégradation de l’infrastructure.
- – Dégradation significative des marchés de capitaux.
- – Changement climatique, évènements climatiques extrêmes.
- – Mouvements sociaux ou de contestation du péage.
Conséquences possibles :
- – Projet non rentable.
- – Difficultés à refinancer le projet dans de bonnes conditions.
- – Décision unilatérale du concédant de remettre en cause les termes du contrat.
- – Difficultés financières des compagnies aériennes.
- – Indisponibilité de l’infrastructure pouvant causer des pertes de revenus et des pénalités contractuelles.
- – Atteinte à la réputation du Groupe.
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En phase d’exploitation
- – Trafic plus faible qu’anticipé.
- – Difficultés dans la gestion de la concession : vis-à-vis du concédant, des autorités de tutelle et/ou des usagers.
- – Changement de loi, de fiscalité.
- – Sanction(s) internationale(s) contre un partenaire ou un pays d’implantation.
- – Dégradation de l’infrastructure.
- – Dégradation significative des marchés de capitaux.
- – Changement climatique, évènements climatiques extrêmes.
- – Mouvements sociaux ou de contestation du péage.
Conséquences possibles :
- – Projet non rentable.
- – Difficultés à refinancer le projet dans de bonnes conditions.
- – Décision unilatérale du concédant de remettre en cause les termes du contrat.
- – Difficultés financières des compagnies aériennes.
- – Indisponibilité de l’infrastructure pouvant causer des pertes de revenus et des pénalités contractuelles.
- – Atteinte à la réputation du Groupe.
Procédures de gestion du risque
- – Revue approfondie de la rédaction du contrat initial et de l’établissement des contrats de régulation économique périodiques.
- – Qualité du service rendu aux usagers.
- – Application de procédures strictes en matière de surveillance et de maintenance. En France, pour les ouvrages d’art, suivi et application des règles de l’ITSEOA (instruction technique pour la surveillance et l’entretien des ouvrages d’art, règlement de l’administration des Ponts et Chaussées).
- – Analyse du risque de crédit des compagnies aériennes.
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IMMOBILIER
Les activités de promotion immobilière sont soumises à de nombreux aléas administratifs, techniques, commerciaux, fiscaux, économiques, ainsi qu’à la défaillance éventuelle de partenaires ou de sous-traitants (constructeurs). Les opérations immobilières du Groupe sont essentiellement réalisées en France par VINCI Immobilier. Certaines filiales de VINCI Construction peuvent également être amenées à participer à des opérations de montage immobilier ou de promotion immobilière, avec une prise de risque limitée. Les engagements dépassant certains seuils font l’objet d’une autorisation préalable par le comité des Risques de VINCI. La politique du Groupe est de ne lancer un nouveau projet qu’après avoir atteint un taux de précommercialisation minimal.
